Om de doelen van een project of programma te realiseren is soms een
leider/manager van buiten noodzakelijk. Vanwege de expertise, de ervaring of “het vreemde ogen” principe. Of omdat er te weinig vernieuwingskracht in eigen huis is/lijkt te zijn.
Het bestuur van een maatschappelijke organisatie vindt dat er te weinig wordt nagedacht over de koers van de organisatie. Het gevoel was dat er binnen alle lagen van de organisatie onvoldoende sensitiviteit was voor maatschappelijke ontwikkelingen. De voorzitter omschreef de situatie als ‘ de automatische piloot is de laatste jaren niet uit geweest’. De voorzitter arrangeerde een gesprek met hem, de directeur en mijzelf. In dit kennismakingsgesprek kregen beiden het vertrouwen dat ik hen bij dit vraagstuk kon helpen. Samen kwamen we tot de conclusie dat ik in dit traject ‘de frisse blik van buiten’, mijn gevoel voor (toekomstige) ontwikkelingen , mijn realiteitszin en mijn netwerk zou kunnen inzetten. In overleg met de directeur van de werkorganisatie, een aantal medewerkers en de voorzitter heb ik een traject ontwikkeld om stapsgewijs tot een “toekomstagenda” te komen. Een concrete agenda met uitdagende issues die de focus en de leidraad dient voor alle geledingen binnen de organisatie.
Een agenda die zorgt dat er nieuwe dingen gaan gebeuren. Een agenda die er voor zorgt dat de organisatie als waardevol wordt ervaren in de maatschappij. Het traject werd in een projectvorm gegoten en ik fungeerde als extern projectleider. Het traject bestond onder meer uit een werkbezoek bij een innovatieve organisatie in een totaal andere branche. Ik kende de bestuurder van dat bedrijf en heb een gesprek gearrangeerd tussen hem, een van zijn medewerkers en een delegatie vanuit de maatschappelijke organisatie. Samen met de directeur van de maatschappelijke organisatie hebben we bewust nagedacht wie mee zou gaan naar het bedrijfsbezoek. We hebben gekozen voor mensen die open staan voor nieuwe dingen, nieuwsgierige mensen, voor mensen die kritische vragen kunnen stellen en voor mensen die verbindingen kunnen maken en die in staat zijn om dat wat ze elders zien te vertalen naar mogelijkheden in de eigen organisatie. Degenen die deelnamen aan het bedrijfsbezoek werden uitgedaagd om ter plekke goed te observeren en nieuwe inzichten op te doen. Na het bezoek werden ze
gestimuleerd om na te denken welke elementen meegenomen zouden kunnen worden in de gesprekken rond de toekomstagenda. Een ander onderdeel van het traject waren een vijftal ronde tafelgesprekken die tot doel hadden de buitenwereld naar binnen te halen voor medewerkers en met hen door te nemen wat ontwikkelingen zijn binnen hun vakgebied en hoe deze ontwikkelingen een plek zouden moeten krijgen op de toekomstagenda. Uit deze ronde tafel gesprekken ,die ik heb voorbereid en waarbij ik er voor heb zorg gedragen dat er inspirerende mensen van buiten de organisatie aanschoven, kwamen bijzonder vruchtbare ingrediënten voor de toekomstagenda naar boven. De uitkomsten van de diverse stappen in het proces heb ik verzameld en op een samenhangende wijze verwerkt in een toekomstagenda. De concept toekomst agenda is besproken met de directeur en de voorzitter die samen met mij de puntjes op de i hebben gezet en zij hebben daarna de agenda besproken met de diverse geledingen in de organisatie:het bestuur, de ledenvergadering, de ondernemingsraad , het managementteam etc. Ik heb hen op de achtergrond geholpen bij het inhoudelijk en procesmatig voorbereiden van deze gesprekken/vergaderingen en heb met hen na afloop de uitkomsten besproken en doordacht hoe deze te benutten in het vervolgproces. Daarna was ik op afroep beschikbaar voor directie en bestuur om ondersteuning te bieden bij de implementatie van de agenda. “Hoe zorg je er voor dat de agenda handen en voeten krijgt in de dagelijkse realiteit”. Door middel persoonlijke coachingssessies en door een bijdrage te leveren aan werkoverleggen en studiedagen heb ik verschillende disciplines in de organisatie geholpen om de agenda daadwerkelijk tot leven te brengen. Terugblikkend op de eindresultaten van het project en mijn rol daarin is mij duidelijk gemaakt dat men mijn inbreng als inspirerend, stimulerend, pragmatisch en kundig heeft ervaren.
Een programmaleider binnen een gemeentelijke organisatie zoekt contact met mij. Haar partner krijgt een baan voor een paar jaar in het buitenland en zij hebben besloten dat het hele gezin mee gaat. Dit betekent dat zij haar programmaleiderschap op moet geven en haar opdracht niet zelf kan afronden. Op verzoek van haar leidinggevende gaat ze zelf op zoek naar een nieuwe programmaleider omdat zij het beste kan beoordelen wie deze taak op zich kan nemen. Ik kende haar van diverse andere opdrachten die ik eerder vervulde bij haar gemeente. De inhoud van het programma sluit perfect aan op mijn expertise: vrijwilligersorganisaties bewust maken van de veranderingen in het sociaal domein en hen inspireren welke rol zij kunnen innemen in het lokale veld. Ik neem het programmaleiderschap van haar over en ga snel aan de slag. De contacten met diverse organisaties zijn snel gelegd. Omdat ik goed thuis bent in alle ontwikkelingen en weet wat verschillende organisaties doen kan ik samen met hen doordenken voor welke uitdagingen zij staan en hoe zij met deze uitdagingen zouden kunnen omgaan. Doordat de gemeente actief de organisaties opzoekt en hen faciliteert in het veranderingsproces hebben organisaties werkelijk het gevoel dat ze echte ondersteuning krijgen waar ze wat aan hebben. Als programmaleider geef ik leiding aan het programmateam wat bestaat uit diverse gemeentelijke beleidsmedewerkers en een aantal professionals van de welzijnsorganisatie. Samen gaan we de gesprekken aan met de vertegenwoordigers vanuit verschillende organisaties zodat zij horen wat bij hen leeft en ook later in de tijd hun eigen connecties kunnen onderhouden met deze organisaties. Bij de afronding van het programma krijg ik van het programmateam te horen dat men mij inzet als visionair, inspirerend, realistisch en concreet ervaart. Van vertegenwoordigers van diverse organisaties met wie ik afrondende gesprekken heb verneem ik dat zij zich ondersteund hebben gevoeld door de soms indringende gesprekken die ik met hen voerde. Door de diverse gesprekken kregen ze meer beelden bij wat de transformatie in het sociaal domein sowieso inhoudt en wat men er mee kan in de eigen organisatie.
Een gemeentesecretaris neemt contact met mij op. Zij wil de transities in het sociaal domein binnen de werkorganisatie organiseren via een programma Transitie Sociaal. Doel van het programma is dat de beleidsmedewerkers en stafafdelingen die direct en indirect betrokken zijn bij deze forse operaties via afzonderlijke projectgroepen en een overkoepelend programma team alle werkzaamheden die te maken hebben met de transities uit gaan voeren in onderlinge samenhang en vanuit een gemeenschappelijke visie. Daarnaast wil de secretaris dat men van en aan elkaar leert en dat het programma- team ook kritisch leert kijken naar eigen werkwijze en aanpak. Het programma beoogt dus niet alleen de transities goed uit te voeren maar heeft ook een parallel doel en dat is de betrokken professionals prikkelen om op een andere manier naar hun eigen functioneren te kijken. Meer dan een jaar geef ik leiding aan het programmateam. In dat jaar is er letterlijk en figuurlijk veel gebeurt. Ik zorgde er voor dat de werkzaamheden duidelijk in kaart werd gebracht dat er samenhang werd bewerkstelligd en dat de professionals niet alleen gefocust waren op het klaren van de klus ( overleven) maar op gezette tijden ook eens boven hun werk ‘ gingen hangen’ en onderzochten welke effecten hun eigen werkwijze had. Op henzelf, op de directe collega’s en op de ‘ partijen’ buiten de muren van het gemeentehuis. Tijdens tussentijdse evaluaties en in het eindgesprek werd ik gecomplimenteerd over mijn helderheid , mijn doelgerichtheid en mijn vermogen om te binden en te boeien.Een deelgemeente wil de wijkaanpak vernieuwen en wil dit in nauw samenspel doen met (groepen) burgers en organisaties. Ik leid het programma waarbij een groep beleidsmedewerkers van de gemeente aan de slag gaat met deze opdracht. Waar nodig breng ik mijn inhoudelijke kennis en ervaring met de politiek, belangenorganisaties, burgers en programmamanagement in. Uit de tussentijdse en afrondende evaluatie kreeg ik van diverse betrokkenen te horen dat ik energie en inspiratie meebracht en dat ik complexe zaken kan terug brengen tot heldere en hanteerbare ‘ brokken’. Daarnaast waardeerde men dat ik vraagstukken waarmee men tot dan toe niet verder kwam oppakte en de betrokkenen met een nieuwe frissen blik liet kijken naar die kwesties waardoor er nieuwe oplossingen op tafel kwamen.
GGD-onderzoek toont aan dat er in een gemeente relatief veel ouderen zijn met sterke eenzaamheidsgevoelens. Na intensief beraad met de gemeente en diverse relevante partijen kom ik met een projectvoorstel met concrete activiteiten en verifieerbare doelen. Alle lokale partijen geven hun commitment aan het plan en worden betrokken bij de samenwerking. Gedurende 1,5 jaar heb ik het project geleid . Aan het einde van de projectperiode zijn alle doelen gerealiseerd en “staat”er een goed functionerend netwerk waarvan de leiding wordt overgedragen aan een door mij ingewerkte voorzitter.